Przygotowanie – pierwsza z czterech faz Assessment Center

Każdy projekt szkoleniowy, aby był efektywny, musi być dobrze przygotowany i zaplanowany. Planowanie szkolenia to zazwyczaj 70 % poświęconego na całość czasu (i energii), 20% czasu upływa z grupą szkoleniową „na sali”, zaś 10% stanowi podsumowanie. Po czym znów rozpoczyna się cykl – przygotowanie/zaplanowanie, follow-up, praca z uczestnikami – i tak dalej. W przypadku przeprowadzania […]

ac planowanie2

Każdy projekt szkoleniowy, aby był efektywny, musi być dobrze przygotowany i zaplanowany. Planowanie szkolenia to zazwyczaj 70 % poświęconego na całość czasu (i energii), 20% czasu upływa z grupą szkoleniową „na sali”, zaś 10% stanowi podsumowanie. Po czym znów rozpoczyna się cykl – przygotowanie/zaplanowanie, follow-up, praca z uczestnikami – i tak dalej.

W przypadku przeprowadzania Assessment Center skłonna byłabym nawet postawić tezę, że 80% całego procesu zajmuje przygotowanie, 5% to czas spędzony z kandydatami na sali, a 15% – to ocena i wnioski. Tak, nie pomyliłam się – samo „ocenianie” – choć jest istotą AC – nie jest najbardziej czasochłonnym elementem całego procesu. Co więcej – tu również zaryzykuję nieco kontrowersyjną tezę – nie jest najtrudniejsze (jest najłatwiejsze?) w całym AC.

Kolejne kroki podczas przygotowywania AC powinny opierać się na kwestiach, które będą miały kluczowe znaczenie dla kształtu i powodzenia procesu.

Co będzie oceniane?

To pierwszy z elementów, który należy rozważyć przygotowując AC. W tym przypadku warto stworzyć listę kryteriów, które chcemy poznać. Tutaj zwykle rekomenduję, żeby nie sabotować swojej kreatywności refleksjami typu: „a czy to da się ocenić?”, „a jak to potem ocenimy?”. Jedynym filtrem, przez który powinno się „przepuścić” swoje pomysły na to, co będzie oceniane, niech będzie pytanie: „czy ten aspekt/kompetencja/umiejętność jest naprawdę poważna na tym określonym stanowisku w tej określonej firmie?”.  Celowo podkreśliłam ostatni  fragment – pamiętajmy, że nawet jeśli stanowiska nazywają się identycznie, to zakres pracy (a więc i oczekiwania wobec kandydatów/pracowników) mogą być różne. Najbardziej sztampowym przykładem jest chyba znajomość języków obcych.  Czy pracownicy rzeczywiście używają tego języka? Czy może obcojęzyczny klient „zdarza się” raz, dwa razy w roku? Marzy mi się, aby z wymagań stanowiskowych czy ogłoszeń rekrutacyjnych wreszcie zniknęło sformułowanie, że jakaś kompetencja czy kwalifikacja pracownika jest „mile widziana”.

Na koniec procesu tworzenia listy tego, „co będzie oceniane” – idealnie byłoby ją uporządkować, ustalając ważność/wagę/priorytet poszczególnych kryteriów.

Możemy się pokusić nawet o stworzenie 2-3 kryteriów „zero-jedynkowych”, których brak wyklucza kandydata (nawet jeśli w innych kryteriach kandydat „wypadnie” dobrze).

ac4

Kogo będziemy oceniać?

Tak, to nie pomyłka. Nie tylko w DC, ale i w AC powinniśmy się zastanowić, kto będzie oceniany, a więc jak powinny wyglądać zadania do wykonania. Chodzi tu głównie o to, aby uczestnicy podczas AC czuli się komfortowo. Zadania nie mogą być ośmieszające czy zawstydzające. Zawsze warto zastanowić się: „a jak TY byś się czuł, gdyby ktoś poprosił cię o zrobienie czegoś takiego?”.

Pamiętajmy, że nie tylko oceniamy ludzi, ale także budujemy markę firmy, która prowadzi rekrutację. W mojej opinii każda rekrutacja powinna dążyć do tego, aby uczestniczący w niej kandydaci wychodzili z niej (bez względu na wynik) z poczuciem: „ależ ta firma jest na poziomie, chciałbym z tymi ludźmi pracować”. Jednocześnie jestem przekonana, że można to osiągnąć nie poprzez obiecywanie „gruszek na wierzbie”, ale poprzez partnerską postawę wobec kandydatów/uczestników AC.

Kto będzie oceniać?

Asesor nie jest bogiem. Asesor to tylko osoba, która musi mieć jednak kilka kompetencji:

/ odporność na znużenie (sesje nie są krótkie, a kondycja psychiczna i fizyczna  asesora nie może wpływać na wyniki AC)

/ skrupulatność (AC to kilka godzin jednoczesnego patrzenia i słuchania)

/ umiejętność oddzielania faktów od opinii (asesor musi być przeszkolony, w przeciwnym razie zamiast danych obserwacyjnych dostaniemy jego subiektywne refleksje, przekonania, miniteorie z interpretacjami zachowań uczestników)

/ umiejętność koncentracji na określonej osobie przy jednoczesnym śledzeniu tzw. procesu grupowego (to także kwestia szkolenia – z tym się „nie rodzimy”)

/ umiejętność konstruowania notatek obserwacyjnych

/ szczegółowa wiedza dotycząca tego konkretnego AC, umiejętność posługiwania się dokumentacją AC

/ wiedza psychologiczna poparta dużym doświadczeniem praktycznym – tak aby sporządzić wartościowy raport AC bez nadużyć w formie nadinterpretacji, ale za to raport, który zawiera wnioski na bazie danych obserwacyjnych

/ wiedza w zakresie psychometrii i socjometrii – asesor musi wiedzieć, co to jest zmienna zależna i niezależna, czym się różni średnia od dominanty i mediany, znać zasady dotyczące trafności i rzetelności pomiarów itd.

To dużo. Mimo że podczas samego AC może się wydawać, że „patrzeć na uczestników i notować może każdy”. Owszem, może – przecież oceniamy ludzi na co dzień. Tylko nie nazywajmy tego assessmentem.

ac planowanie5

Na marginesie dodam, że kilka razy rozmawiałam z osobami, które twierdziły, że podczas rekrutacji stosowały metody AC – np. spóźniały się na rozmowę kwalifikacyjną, żeby sprawdzić czy kandydat zareaguje. Jeśli nie zareagował = nie był asertywny, ergo – „nie nadaje się do pracy na kierowniczym stanowisku”. Nie róbcie tak, proszę. Nie za wiele w ten sposób zmierzycie, kandydaci zinterpretują to zupełnie inaczej, a ponadto opowiedzą wszystkim swoim znajomym, w jakiej „osobliwej” firmie byli na rozmowie…

Jakimi metodami będziemy dokonywać oceny?

AC ma  dosyć długą tradycję i wiele sprawdzonych metod, jak case study, koszyk (in basket), symulacje, scenki, zadania grupowe, testy (kwestionariusze), zadania indywidualne.  Warto jednak pamiętać, aby „gotowe metody traktować jak inspirację, a nie „żywcem je kopiować”. Powody są przynajmniej dwa:

  1. istnieje ryzyko, że któryś z kandydatów zna dane zadanie (co zniekształci wyniki AC – choć nie dlatego, że kandydat „zna odpowiedzi”, lecz dlatego, że to co było pożądanym zachowaniem w jednym AC, w innym może być dyskwalifikujące)
  2. gotowe zadania nigdy nie pasują idealnie  do sytuacji, statystyki

 

Kolejna rzecz, na którą warto zwrócić uwagę to poziom abstrakcyjności zadań – czy wycinanie kurpiowskich wzorków jako zadanie w AC na dyrektora sprzedaży będzie optymalnie odebrane przez uczestników? Mam w tym temacie skrajne poglądy, unikam zadań „abstrakcyjnych” (tak nazywam wszelkie ćwiczenia typu lepienie z plasteliny, wycinanie, składanie itp.) i staram się budować zadania maksymalnie symulujące przyszłą pracę kandydata.

ac planowanie4

Warto także pamiętać, że w AC (jak i w każdej metodzie rekrutacyjnej) – oczekiwane/pożądane odpowiedzi powinniśmy określić przed dokonaniem oceny któregokolwiek z kandydatów. Przygotowanie zadań AC to także opracowanie „klucza” do nich. Taki klucz to klarowne, konkretne wskazanie: „po czym poznamy, że kandydat spełnia kryterium x”. Co więcej, oceniając kandydata w skali 5-stopniowej powinniśmy mieć 5 klarownych, konkretnych wskazań, dzięki którym poznamy, że kandydat spełnia kryterium x na poziomie 1, na poziomie 2, 3, 4 czy 5. Mamy wiedzieć przed AC jak „wygląda” idealny kandydat. Podczas AC nie porównujemy bowiem kandydatów między sobą, a każdego z nich konfrontujemy z tymże właśnie wzorcem idealnym.

I najważniejsze: 10 razy przemyśl, czy zadanie mierzy to, co ma mierzyć, czy na pewno uda się nim „wywołać zachowanie, które będzie można obserwować”.

Dla wzmocnienia rzetelności warto każdą kompetencję (kryterium)  zmierzyć przez minimum 2, a optimum 3 różne zadania (różne w sensie struktury: np. case i scenka). Takie rozwiązanie pozwala nam ograniczyć wpływ zmiennych zakłócających wynik, a mówiąc prościej – oddzielić to, jak kandydat odnalazł się w danym zadaniu od tego, na jakim poziomie jest jego kompetencja.

Papierologia, kwitologia i logistyka, czyli coś dla tych, którzy uwielbiają poukładanie

Przed AC dokładnie policz czas – wiele zadań może odbywać się symultanicznie – to ważne, aby uniknąć sytuacji, gdy kandydat czeka na swoją „kolej”. Dla przykładu: grupa kandydatów może rozwiązywać pisemne case study, podczas gdy w drugiej sali prowadzone są indywidualne ćwiczenia typu scenki. A propos scenek – na pewno „taniej” i wygodniej jest, gdy realizowane są w parach (oceniani są dwaj kandydaci jednocześnie). Jest to jednak mniej rzetelny pomiar, niż w sytuacji, kiedy to jeden z asesorów pełni rolę aktora. Aktor-asesor gwarantuje, że każdy uczestnik AC  będzie oceniany w identycznych warunkach.

ac planowanie

Podziel asesorów pracą. Idealnie będzie, jeśli wprowadzona zostanie obserwacja krzyżowa i  każdy kandydat będzie obserwowany przez dwóch asesorów.

Dokładnie oznacz dokumenty: teksty zadań, instrukcje dla asesorów, instrukcje dla uczestników, karty obserwacji, dokumenty wypełniane przez uczestników. Będzie ich dużo, bardzo dużo. Rozważ wszystkie ryzyka z tym związane i zrób plan zaradczy ;-)

Zainteresował cię temat Assessment Center? Koniecznie przeczytaj, jak wygląda jej druga faza: Przeprowadzenie.