Jak zarządzać zmianą w organizacji

Najczęstsze błędy zarządzających – jak ich unikać w biznesowej rzeczywistości

Odpowiedź na pytanie, jak skutecznie zarządzać zmianą w organizacji może uratować twój biznes. Podobnie jak w życiu każdego z nas, tak też w organizacji, zmiany wiążą się przede wszystkim ze stresem. Te dobre też! Podczas gdy jednak procesy zmian są codziennością w każdej organizacji, to już skuteczne nimi zarządzanie zmianą nie jest tak powszechne. Bardzo […]

Text

Odpowiedź na pytanie, jak skutecznie zarządzać zmianą w organizacji może uratować twój biznes. Podobnie jak w życiu każdego z nas, tak też w organizacji, zmiany wiążą się przede wszystkim ze stresem. Te dobre też! Podczas gdy jednak procesy zmian są codziennością w każdej organizacji, to już skuteczne nimi zarządzanie zmianą nie jest tak powszechne. Bardzo często zdarza się, że wprowadzane zmiany, które miały przynieść w założeniu korzyści, prowadzą do rezultatów odmiennych od zamierzonych. Bez zdolności przewidywania i przygotowania organizacje wpadają w pułapki, które zazwyczaj daje się przewidzieć oraz uniknąć. Ciągle jeszcze za mało chyba jednak wiedzy, a za dużo wiary w to, że zmiana nie wymaga zarządzania. I zarządzi sobą sama. Oczywiście, że zarządzi – wtedy jednak o wiele trudniej będzie nam przewidzieć jej rezultaty.

Uwaga! Pułapka!

Z jakimi najbardziej typowymi pułapkami mogą się zetknąć organizacje i jak sobie z nimi poradzić? Wszelkie problemy najczęściej wiążą się z brakiem świadomości i… czasu. Zmiany wprowadza się po prostu bez przygotowania gruntu pod cały proces. Bez świadomego planowania całego procesu i kładzenia nacisku nie na te aspekty zmian, które mogą być najważniejsze dla pracowników. Bardzo ważnym elementem wprowadzania zmian i zarządzania nimi jest też oczywiście ich komunikowanie. To właśnie nieodpowiednia, niewystarczająca albo sztampowa, trącąca propagandą sukcesu komunikacja jest najczęściej przyczyną bardzo niekorzystnych procesów, które zachodzą w zespołach. Przygotowując się do zmian w organizacji, pamiętać trzeba więc o kilku naprawdę podstawowych sprawach.

Po pierwsze zapewnij odpowiedni czas przygotowania do zmiany

Menedżerowie często decydują się na rozpoczęcie procesu zmian znajdując się pod presją czasu. Dynamika zmian na rynku, w makro- i mikro-otoczeniu organizacji sprawia, że decyzje o zmianach zapadają szybko i równie szybko są wprowadzane w życie. Wiadomo, że elastyczność to coraz częściej kwestia przeżycia dla organizacji. Trzeba jednak pamiętać, że organizacja to ludzie, a tych nie da się tak optymalizować jak oprogramowania. Przy przeprowadzanych szybko zmianach pracowników bardzo często informuje się w pośpiechu i fragmentarycznie. W rezultacie brakuje czasu na odpowiednie przyjęcie zmian oraz dostosowanie się do nich, a co najważniejsze na ich zrozumienie.

zmiana w organizacji

Oczywiście można sobie założyć, że szeregowy pracownik nie musi rozumieć, dlaczego akurat taka zmiana jest wprowadzana, ale zawsze kiedy będzie dotyczyła jego zakresu obowiązków, kompetencji czy struktury, w której się znajduje, będzie ją przyjmował z rezerwą (jeśli nie z niechęcią), jeśli nie będzie rozumiał skąd się wzięła. Rodzi to oczywiście cały ciąg wydarzeń – menadżerowie są niezadowoleni z powolnych postępów i obarczają za to winą pracowników. Twierdząc, że brakuje im zaangażowania i poświęcenia oraz że nie widzą potrzeby i pilności zmian. Pracownicy coraz bardziej reagują z niechęcią na zmiany i tak koło się zamyka. Musisz pamiętać, że zazwyczaj organizacja potrzebuje czasu, aby poradzić sobie na bieżąco z poszczególnymi elementami procesu zmian. Nie wystarczy samo informowanie o potrzebie i pilności zmian. Menedżerowie, którzy zmianę przeprowadzają, muszą zapewnić odpowiednią przestrzeń na planowanie, dyskusję, przetwarzanie, dostosowywanie i korygowanie informacji. Muszą też wprowadzać pracowników w zmianę, postępując według planu, który jest przemyślany. I który zakłada branie pod uwagę informacji zwrotnej i empatię. Tylko wtedy organizacja, jako całość może pójść do przodu.

Po drugie utrzymuj odpowiednią strukturę komunikacji

Bardzo często przeprowadzając zmiany nie zmienia się sposobu komunikowania w firmie. Uznaje się, że to co działało (najczęściej jest to subiektywna ocena) będzie działać nadal dobrze. O ile jednak w okresie stabilnego funkcjonowania niedociągnięcia w komunikacji nie są aż tak groźne, to w okresie zmian mogą doprowadzić do katastrofy. W sytuacji, gdy kierownictwo firmy uważa, że w całości spoczywa na nim główny ciężar komunikowania decyzji na forum całej organizacji, a następnie oczekuje pożądanych rezultatów, bardzo często rodzą się pytania, wątpliwości i… teorie, które zaczynają krążyć po organizacji w drugim obiegu. Z czasem przestają być domysłami, a stają się przekonaniami pracowników o tym, dlaczego zmiana się zadziała. Nie wystarczy zorganizować zebrania całego zespołu i zakomunikować (choćby nie wiem jak sprawnie) zmian i na tym zakończyć. Najczęściej nawet jeśli damy wtedy pracownikom szansę na pytania, to nie pojawią się one. Na pewno jednak wypłyną potem i jeśli w modelu nie przewidziano możliwości odpowiedzi na nie, to pracownicy sami sobie poradzą… Nie wiadomo tylko, czy na pewno będą to odpowiedzi, które są zgodne z naszymi intencjami.

komunikacja w zmianie

Przy wprowadzaniu zmian błędem jest pomijanie aktywnego zaangażowanie menedżerów niższego szczebla. W konsekwencji prowadzi to do tego, że nigdy nie dochodzi do spodziewanych rezultatów. Trzeba zdawać sobie sprawę z decydującej roli, jaką w komunikowaniu zmian swoim pracownikom odgrywają menedżerowie niższego i średniego szczebla. I trzeba sobie zdawać sprawę, że trzeba im zapewnić odpowiednio dużo czasu, aby mogli omówić nadchodzące zmiany ze swoimi pracownikami oraz otrzymać od nich informacje zwrotne, które następnie zostaną poddane ocenie. W ten sposób nastąpi cały proces komunikacji, który obejmuje nadanie komunikatu, odebranie jego i odpowiedź zwrotną. Na zebraniu całej firmy jest miejsce tylko na propagandowe nadawanie.

Po trzecie pamiętaj, żeby wspierać agentów zmian

Ludzie odgrywają kluczową rolę w procesie zmian, gdyż od postaw, zachowań, zaangażowania pracowników przedsiębiorstwa zależy powodzenie wszelkich zmian. Tradycyjnie dla określenia aktywnej osoby, która ma wiodącą rolę w omawianym procesie używa się kategorii „agent zmiany” (z ang. change agent ), który najogólniej może być zdefiniowany jako pracownik (jednostka) lub czasem zespół (zwykle w przypadku realizacji zmian o szerokim zakresie) odpowiedzialny za stworzenie warunków sprzyjających wdrażaniu zmian, wspieranie samej realizacji tych zmian i wreszcie ocenę ich efektywności. Musimy pamiętać, że najważniejsze osoby wpływające na sukces każdego procesu zmian same będą podlegać zmianom w trakcie jego realizacji. Mogą mieć poczucie izolacji i osamotnienia, utraty energii i motywacji – szczególnie, jeśli nie zapewni się im wsparcia i zrozumienia.

change agent

Sytuacja staje się naprawdę groźna, kiedy negatywne odczucia będą się potęgować. Będzie się tak dziać, jeśli wyniki nie będą zgodne z oczekiwanymi. Presja powoduje, że często brakuje czasu na refleksję, co stanowi realistyczne zagrożenie ograniczające zdolność obserwacji i obiektywność osób zaangażowanych w zmianę. Aby uniknąć osobistych niepowodzeń, należy zapewnić agentom zmian odpowiednią pomoc i wsparcie, jak również formalny i bezpośredni coaching.

Po czwarte pamiętaj, żeby wyznaczać zdecydowany kierunek podczas kryzysu

Czas zmian to naprawdę czas kryzysu. W tej sytuacji należy bardzo jasno pokazać kompetencje i nie bać się pokazywać władzy. Nie chodzi o nieznoszący sprzeciwu autorytarny styl, którym lider niczego nie komunikuje. Trzeba jednak jasno wskazywać, kto podejmuje decyzje i do kogo pracownicy mają się zwracać w razie wątpliwości. Decyzyjność i jasno określone obszary kompetencji to konieczność. Powinna być normą zawsze, ale w czasach zmian jest potrzebą najwyższego rzędu! Współuczestniczący styl zarządzania, w którym konsensus umożliwia wszystkim branie udziału w podejmowaniu decyzji może się sprawdzać, kiedy organizacja sprawnie podąża do celu. Niemniej iluzją jest przekonanie, że odpowiednim lekarstwem dla organizacji w okresie kryzysu jest zwiększenie dawki szkoleń oraz coachingu z komunikacji lub umiejętności wywierania wpływu. Kryzys w organizacji wymaga jasnych wytycznych wynikających z silnego przywództwa. Silny lider musi znaleźć czas na refleksję, angażując i słuchając odpowiednich ludzi oraz wykazując się odwagą w podejmowaniu twardych decyzji, jeśli jest taka potrzeba.

Po piąte pamiętaj, aby nie poprzestawać na ostrzeżeniach

To, że uznamy, że sytuacja nie przebiega zgodnie z oczekiwaniami lub wygląda źle, nie rozwiązuje problemu. To oczywiście ważny krok, ale jeśli nie wystąpią kolejne wynikające z tej ważnej refleksji, to katastrofa jest pewna. Ogłoszenie alarmu bez podejmowania niezbędnych dalszych kroków wywołuje zbiorowe poczucie winy, z którym pracownicy nie mają co zrobić. Uogólnione komunikaty, że „Ktoś powinien był coś zrobić!” tylko pogłębiają stres, a nie kierują w stronę rozwiązań.

change agent2

Gdy pojawią się przeszkody, muszą zacząć działać wyznaczone wcześniej właściwe osoby, które muszą posiadać odpowiednie kompetencje, aby określić rozwiązania i podjąć konieczne działania. Tylko agenci zmian, którzy mają pełnomocnictwa, które umożliwiają im pokierowanie zamierzonymi zmianami, mogą działać skutecznie.

Po szóste pamiętaj, żeby stawiać na pierwszym miejscu ludzi, a nie zyski

Każda firma działa oczywiście w określonym modelu ekonomicznym. Powinna przynosić zyski. Jeśli jednak na tym opiera całą swoją komunikację w okresie zmian i nie tylko, to nigdy nie powiodą się trudne (a może nawet żadne) procesy. Jeśli zarząd organizacji interesują tylko zyski, a od menadżerów oczekuje się kierowania pracownikami w podobnym duchu, to efekty będą opłakane. Gdy statystyki stają się w organizacji ważniejsze od potrzeb osobistych osób, które ją tworzą, nie da się realizować celów. Taka polityka prędzej czy później doprowadzi do kryzysu. Kiedy organizacją rządzą liczby, a nie ludzie posiadający talent i przekonanie, kryzys staje się nieuchronny. Za liczbami zawsze stają ludzie, którzy je wypracowują. Ich motywacja i postawa zawsze odbije się na kondycji organizacji. W okresie zmian widać to najdobitniej.